Je viens de passer deux jours à Eurosatory, et une phrase revenait sur presque tous les stands, comme une évidence : il faut désormais faire du high-tech et du low-cost. Ce serait la formule gagnante de la nouvelle économie de guerre. Dans cet article, j'aimerais expliquer pourquoi, pour une PME de la BITD, cette formule n'a rien d'évident : elle décrit un grand écart, un effet ciseau financier que personne, sur les stands que j'ai visités, ne semblait vraiment mesurer.
Avant d'entrer dans le détail, il faut poser le scénario stratégique qui sert de ligne rouge au secteur, parce qu'il commande tout le reste.
Le commandant suprême des forces alliées en Europe évoque une Russie qui serait prête à une confrontation dès 2027. Côté français, le chef d'état-major des armées parle d'une armée qui doit être prête d'ici trois à quatre ans, les experts situant une possible attaque contre un membre de l'OTAN entre 2027 et 2029. Le risque le plus probable est un conflit hybride et régionalisé. L'Europe ordonne donc à son industrie de l'armement d'être au niveau pour 2030 au plus tard.
Le calendrier stratégique se compte en mois. Le calendrier industriel se compte en années. Qualifier une ligne, certifier un produit, recruter et former, cela ne s'improvise pas dans l'urgence. C'est ce décalage qui rend la question du financement brûlante — on ne peut pas attendre des carnets de commandes pleins pour investir, sous peine d'être prêt trop tard.
Reprenons par le début, parce que le raisonnement est juste. Le conflit ukrainien a été omniprésent dans les conférences, et le constat est partagé : les armées occidentales ne sont pas dimensionnées pour une guerre longue, les stocks de munitions restent insuffisants, la capacité à remplacer les pertes est devenue stratégique. La performance d'un système importe moins s'il ne peut être produit vite et en nombre.
Pendant cinquante ans, la BITD a fait du sur-mesure technologique en petites séries, à coût élevé, sur des commandes confidentielles étalées dans le temps. La demande s'est inversée : il faut maintenant la performance de pointe au prix du produit de masse. Et le seul chemin connu vers le low-cost, c'est le volume. Or le volume ne se décrète pas : il s'achète. Lignes automatisées, outillage, qualification, fonds de roulement pour les stocks. Le low-cost est un investissement capitalistique déguisé. On ne descend les coûts unitaires qu'après avoir lourdement immobilisé en amont. Le triangle est là, et il faut le nommer : high-tech, low-cost, high capex.
Que cette équation soit soluble, on en a eu la démonstration la plus spectaculaire dans les allées du salon, du côté ukrainien. Là où une dizaine d'entreprises exposaient à l'édition précédente, elles étaient cette année plusieurs dizaines, jusqu'à quatre-vingts selon les décomptes — une rupture sans précédent sur un salon de défense.
Ce qu'elles montrent dépasse le catalogue de drones. Les Ukrainiens ont compris dès 2022 qu'ils devaient parier sur la deep tech et l'intelligence artificielle pour rester à parité avec les Russes tout en étant numériquement inférieurs. La guerre y est devenue plus technologique que jamais, mais autrement : une capacité high-tech et low-cost, impossible pour l'industrie de défense traditionnelle, servie par des livraisons et des évolutions incrémentales très rapides. Le missile Flamingo en est l'illustration la plus parlante : il intéresse les armées occidentales précisément parce qu'il permet de toucher des cibles lointaines pour un prix sans commune mesure avec l'envoi d'un avion de combat. Même effet militaire, fraction du coût.
Retenons la leçon, mais retenons aussi son prix. Ce modèle s'est forgé sous pression existentielle, dans un pays où l'État, la demande et le terrain ne font qu'un, et où la question du financement de la montée en cadence se pose autrement que sur un marché normal. Transposer la prouesse technologique sans transposer les conditions qui l'ont rendue finançable, c'est précisément le piège qui attend la PME française.
C'est aussi ce que sont venus vendre les grands industriels civils. L'exemple le plus parlant cette année était français : Renault Group a présenté, avec Thales, le véhicule militaire 4TROOP. Un constructeur automobile et un champion de l'électronique de défense côte à côte — la convergence civil-militaire n'était plus un concept de colloque, elle était sur le plateau.
Le message du salon était limpide : les futurs champions de la défense pourraient venir de l'automobile, du numérique ou de l'industrie traditionnelle. Ce que ces groupes apportent n'est pas une technologie, c'est une chose que la BITD ne sait pas faire : produire en très grande série à bas coût. Et s'ils le peuvent, c'est qu'ils ont déjà payé le capex. Leurs lignes existent, amorties sur des volumes civils ; leur investissement marginal pour basculer vers la défense est faible. C'est tout l'inverse de la situation du sous-traitant.
Jusque-là, tout le monde applaudit. Mon métier consiste à regarder ce qui se passe au niveau en dessous, chez le sous-traitant de rang 2 qui équipe ces chaînes. Et à ce niveau, l'injonction high-tech low-cost ne se résout pas : elle se referme comme une pince.
Le high-tech tire les coûts vers le haut. Pour rester dans la course, une PME doit investir en R&D, faire qualifier ses produits, obtenir et maintenir ses certifications, sécuriser ses composants, garantir la disponibilité de ce qu'elle livre. Le Cetim le disait sans détour sur son stand : monter en cadence rapidement sans dégrader la qualité, la fiabilité ni la conformité.
Le low-cost, lui, tire les prix vers le bas et suppose des volumes que cette même PME n'a pas encore. Là où le grand groupe amortit, elle doit avancer. Prise entre les deux mâchoires, on lui demande la technologie du grand groupe et les prix de la production de masse, sans lui donner les volumes qui rendent l'un et l'autre compatibles. Le low-cost qu'on lui réclame n'est pas une démocratisation, c'est une barrière à l'entrée : seul celui qui peut absorber le capex initial accède au prix bas.
Et il y a pire que la pince : le moment où elle se referme. Le constat le plus lourd du salon, pour qui dirige une PME, tient en une phrase entendue plusieurs fois — les PME de la BITD devront investir avant même d'obtenir des commandes fermes.
Acheter les machines, recruter, constituer les stocks, financer le fonds de roulement : tout cela en amont, sur la promesse d'une montée en cadence, pas sur un carnet de commandes signé. Et au cœur de cet engagement, le poste le plus lourd et le plus risqué n'est ni le BFR ni le recrutement : c'est l'immobilisation industrielle elle-même, la ligne qualifiée qu'il faut payer avant de produire. High capex sans volume, et sans commande pour l'adosser. Or le calendrier stratégique que je rappelais en ouverture ne laisse pas le loisir d'attendre. C'est le moment le plus mal financé de toute la chaîne.
Il faut alors nommer le vrai problème, celui qu'on n'entend pas dans les discours sur l'abondance de capital : cet argent, par construction, ira d'abord aux grands groupes. Non par préférence, mais par mécanique.
Un fonds qui lève plusieurs centaines de millions ne peut pas instruire des tickets de deux ou trois millions un par un — le coût d'analyse et de suivi est presque le même que pour une ligne de cinquante millions, mais le rendement absolu est dérisoire. Il déploie donc peu de lignes, grosses, chez des acteurs déjà gros.
La banque, de son côté, prête contre des flux prévisibles et des garanties. Le grand groupe a un bilan, un carnet diversifié, un historique. La PME qui doit immobiliser lourdement avant la commande ferme présente exactement le profil que la dette fuit : un actif industriel sans flux pour le rembourser. Et quand le crédit n'est pas refusé, il est consenti à un coût qui achève la marge déjà comprimée par le low-cost.
S'y ajoute la logique contractuelle de la montée en cadence : il est plus simple, pour l'État comme pour les donneurs d'ordre, de sécuriser quelques maîtres d'œuvre que de piloter des centaines de sous-traitants. Les grands captent les commandes-cadres, ce qui renforce leur bilan, ce qui leur ouvre davantage de financement, ce qui les rend plus solvables encore. Le capital va à celui qui a déjà, et assèche celui qui doit investir à vide.
Le paradoxe est là : la brique d'innovation différenciante se trouve souvent en bas de la chaîne, chez ce sous-traitant — pendant que le financement, lui, remonte mécaniquement vers le haut.
On m'objectera qu'à Eurosatory, l'argent était précisément au rendez-vous. C'est vrai sur le papier. Le salon a ouvert pour la première fois un espace entier dédié au financement de la BITD, réunissant banques, fonds et assureurs. Trois régions — Occitanie, Bretagne, Nouvelle-Aquitaine — ont annoncé un fonds interrégional de 150 millions d'euros pour les PME et ETI stratégiques. Cela s'ajoute au Plan Souveraineté d'Occitanie doté de 200 millions, à DEFINVEST, à LISE, à Bpifrance Défense.
On me dira aussi que le capital coule déjà, et c'est vrai. Le drone français lève des montants spectaculaires : 200 millions de dollars pour Harmattan AI, devenue notre première licorne de défense, 50 millions pour Alta Ares. Mais regardons ce que ces tours financent : du logiciel, de l'IA embarquée, de la fusion de données — des actifs légers, des cycles courts, une scalabilité que le capital-risque sait lire et valoriser. C'est la moitié séduisante de l'équation, celle qui a le visage du venture. La moitié ingrate — la ligne qualifiée, la munition, le composant mécanique, l'outil industriel lourd — attend toujours. Egide l'illustre sans le vouloir : 8 millions de seed pour concevoir son intercepteur, mais la levée destinée à financer l'usine, de 30 à 50 millions, repoussée à 2027 et conditionnée à un contrat français, faute de quoi elle se fera ailleurs. On finance volontiers ce qui ressemble à une start-up. On délaisse ce qui ressemble à une usine.
Je ne boude pas ces moyens. Mais ils ne corrigeront le biais que s'ils sont conçus pour le contrer : tickets petits, prise de risque sur l'amont, garantie publique sur le capex pré-commande. Sinon, par la même gravité que le reste du capital, ils iront eux aussi vers les gros — et l'on aura financé ceux qui pouvaient déjà se financer.
Voilà la question que je rapporte du salon, et que je continuerai de poser tant qu'on me servira la dualité comme une solution plutôt que comme une contrainte. Les Ukrainiens ont prouvé qu'on pouvait faire du high-tech low-cost ; ils n'ont pas prouvé qu'on pouvait en financer le capex dans les conditions d'un marché ordinaire. L'arrivée de Renault, de Thales et des grands groupes civils ne sauve pas le sous-traitant français : elle lui fixe un nouveau standard.
Devant lui, deux issues. Devenir le fournisseur dual indispensable, celui dont la brique technologique n'est pas substituable, même par un géant qui industrialise. Ou rester un maillon interchangeable, que le grand donneur d'ordre finira par produire lui-même, ou par faire produire ailleurs, moins cher.
Le choix se joue maintenant, dans les dix-huit mois qui viennent. La moitié séduisante de l'équation trouve déjà ses financeurs ; l'autre, le capex lourd qui arme vraiment la cadence, attend toujours. Et elle se finance maintenant, avant la première commande — si tant est que quelqu'un, enfin, accepte de financer ce moment-là.